Блог

Так или иначе, с финансовым планированием сталкивались все. Даже моя дочь, которой недавно зубная фея положила под подушку первые деньги за выпавшие молочные зубы, достаточно правильно прикинула, через сколько зубов она сможет купить себе куклу. И пожаловалась, что у неё нет другого заработка, кроме зубов )). Пришлось учиться обыгрывать дедушку в монополию – иначе пошла бы за плоскогубцами... Будучи студентом и получая стипендию от государства или от родителей, приходилось рассчитывать траты так, чтобы не сдохнуть с голода, да ещё чтобы хватило на тусовки. Во взрослой жизни уже приходится рассчитывать сложный бюджет и прикидывать «инвестиции» и «капитальные вложения» помимо «операционных затрат», ещё попутно вкладывая в «дочерние компании» и «филиалы». Собственно, финансовая логика едина как на уровне домохозяйства, так и целой страны, вопрос только в количестве статей и уровней подразделений.

Ещё каких-то 15 лет назад мнение покупателей особо никого не интересовало. На рынке не было того многообразия товаров, которое можно видеть сегодня. Не будем даже упоминать, что происходило 30 лет назад, когда не было вообще ничего… Но те же 15 лет назад ещё и не было платформ, которые позволили бы покупателям формировать своё мнение о товарах, основываясь на отзывах других. За последние несколько лет всё кардинально поменялось, и покупатель, не отрываясь от экрана своего телефона, может узнать, что думают о товаре другие, и сделать свой выбор. Процесс покупки стал другим, и брендам нужно это учитывать при разработке своей маркетинговой политики.

В предыдущих публикациях мы рассмотрели основные разделы экспресс-анализа финансового здоровья компаний: выручка, рентабельность, оборачиваемость. Если все три из них в порядке, то проблем не предвидится в случае, когда источники средств - собственные. Но бывает, что компания видит возможности активного развития, а свободных денег у неё нет, и она начинает занимать. В этом случае при резких изменениях конъюнктуры жди беды: все мы видели в 2009 году, как быстро умирают огромные корпорации. Или вроде всё идёт хорошо, и собственники начинают жить на широкую ногу: строят свои офисы, покупают шикарные корпоративные авто с нанятыми водителями, не вылезают из поездок (отели не меньше 5 звёзд и а/билеты бизнес-классом), отрываются на полную и не считают. И вдруг деньги почему-то заканчиваются, компания закрывается, имущество идёт с молотка, а собственник садится в тюрьму, променяв KingSize Bed на обычные нары. Так что завершающим этапом анализа будет расчёт группы коэффициентов устойчивости, показывающих жировой запас компании и её уверенный взгляд в будущее. Как раз вот здесь актуальна поговорка «прибыль есть, а денег нет». Вернее, актуально избежать такой ситуации.

Рентабельность – это, конечно, хорошо, но на относительную прибыль Мазерати не купишь. Стоимость жизни выражается не в процентах, а в валюте той или иной страны. Поэтому, кроме рентабельности, нужен заработок в абсолютном выражении, а он тем больше, чем больше активность предприятия, чем больше оно оборачивает всё то, что у него есть. Поэтому одна из важнейших групп финансовых коэффициентов так и называется: группа коэффициентов деловой активности, а основное понятие там – оборачиваемость.

Прилетает один бухгалтер из-за границы на паспортный контроль. Пограничник его спрашивает – «Откуда прибыли?» - «Да какие прибыли?!» - грустно отвечает бухгалтер.. – «Одни убытки везде». Группа коэффициентов рентабельности показывает, насколько широкой будет улыбка собственника, когда он будет подсчитывать доходы. И как быстро у него поменяется настроение, когда он увидит расходы. В общем, эта группа показателей - исключительно про то, для чего делается бизнес: про прибыль. Сегодня её и препарируем.

Выручка, или оборот, характеризует масштаб бизнеса и силу компании на рынке среди себе подобных. Когда происходит знакомство с фирмой, всегда первым делом спрашивают про оборот. Во-первых, в большинстве случаев это не секрет, т.к. при хорошей конкурентной разведке оценить его и так не составит труда, а ПАО вообще его публикуют. Во-вторых, остальные финансовые данные характеризуют уже стратегию и тактику поведения компании, а не её положение. В-третьих, при начале сотрудничества, когда партнёры только присматриваются друг к другу, оборот каждого из них формирует в определённой степени их взаимоотношения (насколько важным и масштабным может быть сотрудничество, насколько внимательно стоит относиться друг к другу, какие условия можно предоставить и т.д.). В-четвёртых, оборот показывает возможности компании в плане доступа к ресурсам и проведения показательных «боевых» действий на рынке. Но, как я писал в предыдущем посте, большой оборот – не всегда хорошо. А вот маленький оборот – в основном, плохо. Как избежать всяких ловушек, связанных с этой цифрой, сегодня и разложим.

Любой собственник вам скажет, что не в состоянии следить за всеми процессами в компании. Да это и не нужно. На основе обобщённых отчётов управленки в удобном для него формате собственник лишь должен корректировать направление, в котором идёт его компания. Всё остальное можно делегировать. Контроль осуществляется с помощью определённых коэффициентов из области финансового менеджмента, которые мы и начнём рассматривать в сегодняшней публикации. Более того, и управляющий директор, и топы должны также понимать и уметь оценивать эти коэффициенты для того, чтобы принимать взвешенные и обоснованные решения на своём уровне. Пока ничего сложного, просто немного здравого смысла.

Не в качестве хвастовства, а просто для примера расскажу одну историю. Сразу после института я работал на одну строительную корпорацию, которая построила себе двухэтажное здание. На втором этаже был офис, а на первом – супермаркет, в то время – первый в городе и мега-популярный. Президент корпорации меня попросил ненавязчиво посмотреть со своей стороны, что у них (в супермаркете) происходит с финансовой точки зрения. Я, как прилежный ботаник с красным дипломом, поднял все конспекты по финменеджменту и прикинул основные коэффициенты в динамике. Мне там кое-что показалось непонятным, поэтому копнул поглубже. Через неделю генеральный директор супермаркета был уволен. Так что, если зелёный сопляк-выпускник может найти компромат просто на цифрах, то аналитику всё-таки стоит уважать и относиться к ней серьёзно.

В предыдущем посте мы разобрали, что такое АВС #анализ, зачем он нужен и с чем его едят. Вещь, несомненно, полезная, но. Он даёт вам некий срез того, как обстоят дела на сегодняшний момент. Это тоже нужно, но куда интересней посмотреть на динамику: «как мы дошли до жизни такой». История – вообще очень полезная для изучения вещь, оттуда можно много вынести. Поэтому, если будете этим заниматься, сделайте анализ за несколько периодов, чтобы посмотреть, как ведёт себя позиция или клиент (в зависимости от того, что за #объект вы анализируете) во времени. А если хотите углубиться в процесс и рассмотреть поближе, то добро пожаловать в кабинет аналитики, где сегодня будем препарировать #XYZ анализ.

Сама по себе информация ценна, но только как сырьё. Реальную значимость она приобретает только тогда, когда её проанализируют и подадут на блюдечке нужным людям в нужное время в нужном формате. Что касается продаж, то массив данных о продажах интересно обрабатывается методикой ABC, которую сегодня и рассмотрим.

Прочитал статью на retailer.ru, как Huawei подразнил покупателей Apple: https://retailer.ru/sotrudniki-huawei-besplatno-razdali-vneshnie-akkumuljatory-v-ocheredi-za-novymi-iphone/ Обожаю такие истории. Дело не в деньгах и даже не в результате. Это показывает креативность людей, выдумывающих такие ходы, и их увлечённость той работой, которую они делают. А не это ли счастье – получать доход от любимого дела?

Одно из модных понятий в практике управления персоналом – teambuilding, или, как его иногда по-русски пишут, тимбилдинг. Построение команды считается одной из важных задач директора по персоналу. «У нас сильная команда! У нас сплочённая команда! Мы – одна команда! Мы – дружная команда!» И всё это желательно произносить всем вместе, стоя в кругу и взявшись за руки. Или вообще обнявшись. Прямо как вокруг костра в пионерском лагере. Я думаю, многие слышали (а некоторые наверняка даже участвовали) про ежедневные утренние собрания в магазинах розничных сетей с подобной «накачкой» продавцов, чтобы лучше работали. А один из моих преподавателей вообще рассказывал про хомячка, который был своего рода переходящим вымпелом от сотрудника к сотруднику, символизируя единство и сплочённость (мне интересно, что стало с тем сотрудником, у которого он всё-таки сдох?) Но мне хочется взглянуть на всё это с другой стороны.

Есть хороший анекдот. Сидят два таможенника на терминале. Один говорит: «Я растаможу эту фуру за 20.000 долларов». Второй: «А я – за 15». Первый: «Я – за 10». Второй: «Растаможивай». Вчера в СМИ прошла интересная информация: 64% продаж российской розницы за 1 полугодие 2018 года пришлось на промо-акции. За год этот показатель поднялся на 6%. А, например, в таких категориях, как стиральные порошки и кондиционеры для белья, этот показатель превышает 80%. Нет, вы только вдумайтесь! 64% покупок приходится на акции. Что это – сигнал о слабости рынка или о том, что покупателей приучили к халяве?

Когда вы собираетесь куда-нибудь поехать, первым делом вы определяетесь с пунктом назначения. Потом выбираете маршрут, которым поедете. Вроде всё логично и понятно. Очень часто даже на трассе, где и сворачивать-то особо некуда, видишь, что на попутных машинах люди едут с включёнными навигаторами. Только почему-то в бизнесе достаточно часто мы наблюдаем другую картину: компании-машины хаотично ездят в разных направлениях, выбирая не самые ровные и не самые короткие дороги, а водители-CEO с круглыми от удивления глазами пытаются не съехать в кювет (что у многих не получается). А почему? А потому что не понимают, где находятся и куда ехать: не озаботились ни назначением, ни маршрутом. Которые ещё по-другому называются видением и миссией. О них сегодня и пойдёт речь.