Выручка

Первая ловушка, характерная для новоиспечённых успешных компаний, связана с болезнью роста. Допустим, вы создали очень успешный товар или услугу, всё продаётся просто влёт. И естественно, складские запасы заканчиваются быстрее, чем вы успеваете их наполнить. Или сотрудники работают уже без обеда, чтобы успеть обслужить всех клиентов. Вы закладываете дом, берёте кредиты, занимаете у друзей, вваливаете всё что можно, в растущий бизнес….. но почему-то всё идёт не по плану: конкуренты привозят похожие вещи, клиенты переключаются на что-либо ещё, и всё схлопывается так же внезапно, как и началось. Это, конечно, самый неприятный и жуткий вариант, но его надо иметь в виду. Происходит это зачастую потому, что не был правильно оценен потенциал рынка (если вообще его пытались измерить). Если компания вообще только пришла на этот рынок, то она может не знать его подводных течений и истинных причин происходящего на нём, поэтому путает причину и следствие. Если вдруг оборот начал быстро меняться в одну или в другую сторону – скорей всего, вы проморгали какое-то важное событие на рынке или не понимаете настоящих причин изменений. Ищите информацию. Конечно, если вы 100% понимаете, что дело в вашем крутом запатентованном товаре, аналогов которого просто не существует, и это не вы сами так думаете, а это вам говорят клиенты, то можно просто позавидовать.
С другой стороны, всё может быть не так страшно, и компания действительно быстро развивается. Но потом откуда-то начинают постоянно появляться проблемы, авралы, и вам всё чаще приходится затыкать пробоины ниже ватерлинии и разруливать проблемы вместо того, чтобы наслаждаться закатом у океана на заработанные миллионы. А океан вы видите только на заставке экрана компьютера, пуская на него слюну вперемешку со слезой. В этом случае напрашивается сравнение с подростками: у них неравномерно развиваются органы и части тела, из-за этого могут появляться даже проблемы со здоровьем. Или, например, если на небольшой старой улице дома стоят близко к проезжей части, а на ней постоянные пробки, то избавиться от них без того, чтобы снести эти дома и построить дополнительные полосы для движения, скорей всего, не получится. Собственно, в бизнесе то же самое: работы стало в разы больше, а процессы поставлены по-старому. Чтобы успеть за объёмом и создать задел на будущий рост, нужно перетряхнуть всю структуру и сделать новый каркас. Переписать бизнес-процессы. Причём сделать это максимально деликатно, чтобы не парализовать работу: по сути, заняться операцией на открытом сердце, а не перебирать выключенный двигатель.

Следующий момент, связанный с ростом, наступает после слов собственника или коммерческого директора: «А давайте-как мы поднимем продажи, что-то грустно стало смотреть на такие цифры». Знакомо, не правда ли? Перед тем, как говорить такое, нужно ответить на несколько вопросов. Достаточно ли у компании кэша, чтобы обеспечить рост продаж, по-любому связанный с расходами? Причём обеспечить как своевременным поступлением товара, так и 100% выполнением плана поддержки продаж. Фактически, сминусовать счёт с двух сторон. Есть ли квалифицированный персонал, способный претворить в жизнь эти хотелки? А сколько бабла в бюджет вливают конкуренты, и не получится ли, что ваши усилия на самом деле просто будут каплей в море, ничего не изменив? Потом, действительно ли ваш метод так хорош, как кажется? Сможете ли вы, проведя эти действия, положить на лопатки весь рынок, ну, или хотя бы, кого собирались? Ну и, наверно, самый важный вопрос связан с так называемой «предельной доходностью», которую можно по-простому назвать «а стоит ли овчинка выделки». То есть, сколько копеек или рублей дополнительно вы заработаете, потратив лишний рубль. Аналогия простая. Вы хотите есть и покупаете 10 пирожков. Первые три пролетают незаметно. Съев ещё три, вы начинаете насыщаться. Замедлив темп, начинаете уже жевать, потихоньку добив ещё парочку и понимая, что наелись, пытаясь подавить икоту. С тоской смотрите на оставшиеся два и понимаете, что если их съедите, то, скорей всего, выйдут обратно все десять. Собственно, это и есть предельная (или дополнительная) полезность. Первые три пирожка были для вас самыми полезными. Полезность постепенно уменьшалась, дойдя до нуля к восьмому. Если вы съедите девятый, то сделаете уже себе хуже – полезность стала отрицательной. С доходностью то же самое: первый потраченный рубль даст большой эффект, каждый следующий – всё меньше и меньше, до тех пор, пока эффект не станет отрицательным: ваше продвижение всем надоест, и оборот перестанет расти в той степени, чтобы оправдать затрачиваемые средства. 

Кроме этого, рост оборота может быть проблемным в том случае, если обеспечивается новыми клиентами. Допустим, у вас есть некий более-менее стабильный бизнес, постепенно и органически растущий. Вдруг вами начинает интересоваться крупный клиент. Вы заключаете с ним сделку и, естественно, неплохо отмечаете её в ресторане. Проснувшись с похмельем ближе к обеду, обнаруживаете на телефоне цать пропущенных звонков от разгневанных клиентов. Оказалось, что весь товар «съел» ваш новый крупный заказчик, а верным клиентам досталась, как говорится, «кожура». А если учесть, что в большинстве случаев чем крупнее клиент, тем длиннее отсрочка, вы ещё попали на то, что денег для того, чтобы оперативно пополнить склад, у вас нет. Картина Репина «Приплыли». Резко выросшая выручка оборачивается проблемами. От вас уходят недовольные вашими действиями клиенты. Крупный заказчик ворчит, что и его потребности вы не можете обеспечить – а как вы их обеспечите, если вся ваша предыдущая статистика летит к чертям, а деньги на закупку нового товара ещё надо найти? Что происходит в итоге, догадаться нетрудно: бьёт полночь, и карета превращается в тыкву. Поэтому нужно понимать, готовы ли вы к крупным клиентам, а желательно просто закладывать возможность их появления в складские запасы. В той степени, в которой вам самим комфортно. И при росте оборота анализировать, не поменялась ли его структура.

Конечно, даже не стоит говорить о том, что надо бить во все колокола и включать все сирены в том случае, если вдруг оборот начинает сокращаться. Срочно ищите причину. Но есть один нюанс, связанный с «достаточностью» оборота, и характерный для компаний с высоким уровнем постоянных издержек (в первую очередь, производственных компаний). Издержки бывают постоянные и переменные. Первые не зависят от количества произведённых или проданных изделий, вторые зависят напрямую. Например, зарплата наклейщика этикеток не зависит от их количества. Наклей он 100 или 1000 этикеток, всё равно получит 100 рублей. А вот издержки на этикетки меняются согласно их количеству. Купить 100 этикеток – это одна сумма. А 1000 – уже другая. Отсюда происходит пресловутая «экономия на масштабе»: чем больше этикеток наклеит рабочий, тем дешевле в итоге обойдётся компании каждая из них: ведь его неизменная зарплата (в этом случае являющаяся постоянными издержками) «размажется» на большее количество этикеток. Иногда компании жизненно необходимо поддерживать минимальный уровень выручки, чтобы получаемая прибыль обеспечивала покрытие постоянных издержек, к которым относятся и часть зарплат персонала, и аренда, и коммунальные платежи, и часть налогов, и т.д. – всё то, что не зависит от количества проданных или произведённых единиц. Если он падает ниже этой точки безубыточности, то компания оказывается в минусе. 

Так что старайтесь избегать резких всплесков оборота, ищите их причины и обосновывайте свои хотелки роста, подкрепляя их наличием необходимой ресурсной базы.