Команды

На построение команд тратится куча денег. Нанимаются консультанты и тренеры, проводятся семинары и специально организованные игры, иногда сопровождающиеся общим выездом (иногда даже за границу), регулярно проводятся #корпоративы, выпускаются стенгазеты, организовывается самодеятельность…. Только за всей этой активностью теряется изначальный смысл. Все говорят – нам нужна сильная команда, и не скупятся выделять на это бюджет. Но по каким параметрам идёт оценка, задумываются нечасто. Что значит «сильная команда»? Когда она становится сильной? Или когда она становится «сплочённой»? Как это оценивать и понимать, что потраченные на teambuilding деньги не были выброшены зря? Помните SMART? Так вот, товарищи спецы по персоналу, просветите меня, пожалуйста: какие конкретно критерии вам даны руководством для определения силы и сплочённости команды? Кроме текучки, мне что-то ничего в голову больше не приходит.

По большому счёту, собственнику должно быть пофиг на всё, кроме генерируемой его компанией прибыли. Давайте начистоту: коммерческая компания – не кружок по интересам. И деятельность её больше похожа на ведение боевых действий, чем на горячую линию психологической помощи или сиротский приют. Компании нужны профессионалы, которые в том числе умеют выстраивать профессиональные отношения с коллегами. А больше компании не нужно, иначе начинают возникать агентские конфликты, т.е. расхождение интересов сотрудников и собственников. У вас супер-няшный коммерческий директор? Вы попали: увольте его, и за ним уйдёт большая часть отдела продаж. У вас отличные личные отношения между сотрудниками? Вы опять попали: они будут покрывать косяки друг друга до последнего, пофиг на ваши убытки. И так далее. Чем сильнее неформальные отношения в коллективе, тем хуже работают формальные, и тем сложнее собственнику осуществлять контроль. Более эффективной будет компания, где внутренняя среда похожа на армию, по сравнению с похожей на мини социальную сеть в оффлайне. 

Я писал в посте про выгорание (от 25 июня), что у сотрудников могут быть совершенно разные мотивы пребывания в компании. И сойтись они могут, пожалуй, только на общности интересов и схожем психотипе. И что теперь, подбирать людей по этому признаку??? Кроме этого, может меняться внешняя среда, и эти изменения могут вызвать необходимость структурной адаптации и перестройки внутри самой компании. Придётся ломать команду, на построение которой было потрачено столько денег собственника и усилий «отдела человеческих ресурсов»?

На мой взгляд, не много ли чести? Вся эта западная шумиха насчёт толерантности сыграла злую шутку и с бизнесом. Теперь от компаний требуют быть «социально ответственными», «социально ориентированными», нанимать на работу извращенцев, учитывать расу, половую ориентацию, социальный статус, политические взгляды своих сотрудников, и ещё много-много всего (слава богу, ещё пока не у нас). И почему-то многие забывают при этом, что в первую очередь сотрудник должен быть Профессионалом и уметь приносить деньги нанявшей его компании. Не умеешь или не хочешь работать? Вали на все четыре стороны, разваливай другой бизнес. 

Даже воюющий целый день за права профсоюза работничек-активист, придя домой, будет супер-эффективным менеджером. Он прекрасно знает, как и куда потратит данный ему бюджет. И если его дети придут и попросят денег на новую приставку или поездку на каникулы, он скажет, что уже потратил все деньги на тюнинг выхлопной трубы своей машины. А необходимость выделения инвестиций из резервного фонда на новые сапоги жене ей придётся доказывать ещё убедительней, чем руководителям венчурных проектов защищать свои бизнес-планы. И уж наверняка этого распорядителя бюджета далеко не в первую очередь будут волновать потребности домашних: он для начала прикинет, сможет ли вписать эти траты в уже существующие рамки.

Поэтому я не верю в команды. Создавая их, собственник делает жизнь проще не себе, а своим сотрудникам. Да, бизнес делается людьми и для людей. Но он делается во имя интересов именно этих людей, а не людей, обеспечивающих эти интересы.