Мы делили апельсин, или Финансовое планирование и Бюджетирование

Если вы отвечаете в компании за финансы, то большой пользы от этой и последующих публикаций на эту тему вы не получите, кроме пожалуй, развлечения. Вы знаете намного больше, чем здесь будет рассказано. Если за финансы вы не отвечаете или не стремитесь получить доступ к потокам бабла, продвигаясь по лестнице в финансовом департаменте, то вряд ли на детальном уровне вам стоит вникать во все сложности этой профессии – её осваивают десятилетиями. Но. Как на уровне здравого смысла, так и на уровне «моя твоя хотеть иметь» понимать, чем занимаются финансисты, необходимо. Этим и займёмся. А так как публикации получаются и так пространными, то разобьём на несколько частей.

Итак. Зачем нужно финансовое планирование? Ответ на поверхности: чтобы понимать, как жить. Если на своём личном уровне не думать о деньгах, не сращивать доходы и расходы в суммах и времени, то достаточно быстро можно прописаться на теплотрассе в компании бомжей. Собственно, для компании работает та же логика: если не планировать денежные потоки, доходы и расходы, то в лучшем случае можно «испытать финансовые затруднения», а в худшем – не хочется лишний раз упоминать )). Тем не менее, есть важное отличие, о котором мне недавно поведала одна крутая финансистка: финансовое планирование для компании делается для понимания (и, я думаю, оптимизации) налоговой нагрузки, которая ляжет на компанию в конце планируемого периода, и больше отражается в официальной отчётности. К сожалению, у нас сложилась практика, когда налоги не вторичны (после прибыли), а первичны. Большинство руководителей так или иначе представляют, сколько им нужно отдать государству (вернее, его представителям), чтобы не возникло подозрений, и «подгоняет» отчётность  под эти суммы. А вопрос «как жить» решается бюджетированием, которое уже основывается на внутренней, управленческой, отчётности.

Есть два глобальных подхода к составлению бюджетов: снизу и сверху. В первом случае предполагается ответственность, финансовая грамотность, неангажированность, осведомлённость, честность и отсутствие агентских конфликтов со стороны менеджеров – именно поэтому этот способ практически не используется, ну, или используется просто, чтобы «иметь в виду». Руководители подразделений снизу подают свои данные наверх, где они собираются и передаются ещё выше. Таким образом, получается некий глобальный бюджет, который отражает «хотелки» низов. Основных проблемы в этом подходе четыре.  

Во-первых, осведомлённость. В  силу своего уровня менеджеры подразделений лишены возможности видеть цельную картину и стратегические цели компании, а поэтому не в состоянии оценить позиционирование своего места в общей структуре. 
Во-вторых, компетентность. Каждый должен заниматься своим делом, и даже такое понятие, как специализация стран, придумано не зря (а вот глобализации отчасти ломает этот естественный принцип). Талантливый руководитель отдела НИОКР не обязан хорошо уметь считать деньги, это не его работа. И она будет его тяготить настолько, что он напишет что угодно, лишь бы от него отстали. 
В-третьих, релевантность к процессу. В любой компании, помимо центров прибыли, есть центры затрат: службы, которые по своей сути не приносят деньги, а их тратят. Например, даже если выхлоп от НИОКР можно каким-то образом притянуть за уши от продаж разработанных моделей, то на такую вещь, как бэкофис, никакие доходы не повесишь. Поэтому часть служб будет рисовать ярко “дотационный” бюджет. И его размер будет ограничен только их фантазией и компетентностью - из серии, проси больше, дадут сколько нужно. 
В-четвёртых, жадность. Слегка нарушая изначальное допущение, стоит признать, что никто добровольно не откажется от части своего бюджета в пользу “бедных”. Центр прибыли будет всегда стараться максимально оставить у себя все доходы без перераспределения их в пользу центров затрат. Это может происходить как сознательно (“своим не поделимся!”), так и потому, что никто не рассказал, сколько надо отписать “на общак”, т.е. по незнанию. Собственно,  поэтому и можно сказать, что было бы ошибкой вешать разработку бюджета на низшие уровни. Что они там напланируют - ну его нафиг.  Просто принять к сведению как ознакомительный вариант для помощи распределению (см.следующий абзац) - это пожалуйста. 

Второй способ, соответственно,  подразумевает, что сначала наверху составляется общий бюджет,  который потом уже детализируется по подразделениям. Он будет больше соответствовать общим целям компании, так как идёт от руководства. И на каждом уровне руководитель (допуская, опять же, его честность, ответственность и бла-бла-бла) сможет лучше распределить данные ему ресурсы, понимая общую картину, чем каждый отдельно взятый его подчинённый. 

А вот какие типы бюджетов бывают, и для чего они нужны - рассмотрим в следующий раз.