Просмотров: 266


Я считаю и часто говорю, что бизнес делается людьми для людей. Поэтому одним из важных ресурсов компании являются сотрудники. При этом такие понятия, как «слаженный коллектив», «дружная атмосфера» и прочую ересь лучше сразу забыть. Бизнес – не дружеская вечеринка, и здесь играет роль исключительно профессиональная сторона вопроса. Если в компании работают грамотные спецы, то это её преимущество. Особенно, если у конкурентов таких спецов нет. Я не спорю, что коллектив и атмосфера могут иметь значение. Но только в том разрезе, если они влияют на профессиональную эффективность специалиста. В обратном случае танцы с бубном вокруг командного сплочения будут только отвлекать, мешать и увеличивать расходы.
Особенно это важно на уровне топ-менеджмента. Топы, а тем более собственники, определяют стратегию компании на годы вперёд. Они же создают структуру компании, исходя из своего видения её будущего. И если где-то свернуть не туда, конкурентов не догнать. Поэтому топ-менеджер или собственник со способностью угадывать, по какому пути или сценарию будет развиваться рынок – ценнее золота. А ещё репутация топ-менеджера или собственника и как профессионала, и как личности, будет напрямую влиять на отношения компании с внешним миром. Иногда дела компании не ведут между собой только потому, что их ответственные сотрудники на дух друг друга не переносят.

Репутация самой компании тоже значит немало. Если, например, её знают как злостного неплательщика, то ей труднее будет получить доступ к тем же отсрочкам у поставщиков. А это означает необходимость дополнительного финансирования, которое само стоит денег. 
Сектор или отрасль работы компании определяют, как её видят окружающие. Вряд ли McDonalds начнёт делать автомобили. А если и начнёт, то многие этого не поймут. И весь её опыт в фастфуде будет только мешать новому бизнесу. Да даже если McDonalds станет заниматься высокой кухней, что ближе к изначальному сектору, и то здесь возникнут проблемы – потому что это не совсем её область.
Таким образом, Goodwill и история фирмы очень влияют на её восприятие контрагентами. А восприятие – одна из наиболее слабо поддающихся изменениям вещей.

Иногда сила компании кроется в технологии её работы, которую сложно скопировать. Например, Aliexpress и Amazon. Способность Zara быстро запускать новые коллекции. Доставка с примеркой Wildberries. Шесть сигм Motorola, реализованные Уэлчем в General Electric… Если вы умеете что-то делать так, как не умеет никто, то скорее всего это вам даст преимущество в точности и скорости обслуживания клиентов, стоимости и т.д. Причём, здесь важно именно делать по-другому, а не просто также, но лучше.
Размер компании тоже будет играть большую роль на любых переговорах. Одно дело, когда вы приходите и говорите, что купите минимально возможную партию товара. Другое дело – когда ваши заказы обеспечат фабрику работой на несколько месяцев вперёд. Условия будут кардинально разными (хотя, здесь есть свои нюансы, которые скоро рассмотрим в «болезнях роста»). При этом, для оценки силы или слабости важен именно относительный размер компании в сравнении с другими.

Внешний ресурс нельзя сбрасывать со счетов. Обычно у нас его называют «административным», и он связан с особыми отношениями с контролирующими органами. Да, иногда это важно. В 90-х были популярны схемы с использованием фондов «афганцев» и церковных институтов, которые не платили акцизы, а налоги по сниженным ставкам – даже при импорте алкоголя и сигарет. Это принесло предпринимателям миллиарды.
Но это ещё не всё. Будучи дочерней компанией, можно использовать ресурс материнской: получать спец.цены, иметь доступ к финансам, клиентской базе, пользоваться репутацией (если она хорошая, конечно) и вообще много чего. Более того, у европейских компаний есть своеобразный способ выходить на новые рынки: они идут в фарватере «первопроходцев» - лидеров рынка, которые начали осваивать новые территории – и пользуются их инфраструктурой. В этом им помогают Торгово-промышленные палаты.

Персонал компании, её репутация и специализация, внешние ресурсы – всё это относится к труднооцениваемым параметрам. Всё это очень непросто оцифровать, т.е., посчитать. Но можно, если оценивать в сравнении или идти от обратного, т.е. прикинуть возможности, если бы всех этих ресурсов не было.
А в следующих постах поговорим о материальных вещах из области активов.

Нужен взгляд со стороны, чтобы найти решение?

Спрашивайте напрямую или прочитайте мою статью по теме.