Experientia est
optima magistra
optima magistra
Он может проявляться не только со стороны сотрудников, а и со стороны самого собственника. Я не имею в виду проявления самодурства или единоличной воли, хотя это встречается сплошь и рядом – к сожалению, у нас многие собственники грешат тем, что для них выражение «хозяин – барин» ближе и понятней, чем любые корпоративные обязательства…. Особенно учитывая, насколько законодательство и сложившаяся практика позволяют так себя вести.
Нет, это всё негатив, а нас интересует только позитив!. Я имею в виду объективные ситуации, когда человеческий фактор собственника может ограничивать развитие компании.
Вот простой кейс. Успешный региональный предприниматель решает кардинально сменить сферу деятельности. Примерно за 5 лет он с нуля строит империю в своём регионе, состоящем из большей части одного из федеральных округов Российской Федерации, в совершенно новой для него отрасли бизнеса. На первый взгляд, его бизнес-модель не отличается какой-то кардинальной новизной, но при этом его конкуренты остаются далеко позади, страдают и загибаются, и этот опыт не может повторить ни одна компания в РФ в разных округах, хотя многие пытаются. Среди отраслевых компаний уже ходят байки, что если хочется успеха, то надо поставить свой бренд на полку этого регионала….
А секрет, на самом деле, прост. Может, кому пригодится. Во-первых, это эксклюзив. Никто, кроме этой компании, не продаёт интересующие его бренды на «вверенной территории». Или, не совсем так. Не продаёт в том же канале продаж. Для него это – опт. Розничные сети – пожалуйста….Это, несомненно, даёт определённую свободу действий, иногда очень необходимую. Во-вторых, работают у него, в основном, девушки. Якобы они лучше мужчин выполняют скрупулёзную работу, которой у менеджеров хоть отбавляй. Смех смехом, но подобный подход я встречал ещё у одной производственной компании во Франции: на сборочной линии по этой же причине там только женщины. Также возможно (возможно!, прямой связи нет), что на юге России это имеет и свой дополнительный эффект в смысле горячих парней, которым приятней общаться с девушками-менеджерами, голоса которых наизусть рассказывают целые каталоги (и это правда – ребята, там гестапо!!) А уж по выставки молчим… … В-третьих, и тут уже начинаются секреты: по менеджерской науке, которую преподают в бизнес-школах, порог эффективности менеджера – 30 клиентов. У этой компании на 1 менеджера приходится 200-250. С которыми они успешно взаимодействуют. 6, не 5, дней в неделю. Да, это гестапо. Работают они в субботу в том числе (но знают, за что – зарплаты серьёзно вышек средних по отрасли) В-четвёртых, и это самое главное, можно сказать, ключевой момент - собственник ЛИЧНО контролирует КАЖДОГО из своих 2.500 клиентов. С каждым своим менеджером он регулярно проводит «беседы» по каждому клиенту (по регулярности и составу закупок – вкратце), что позволяет не только избежать текучки клиентов, а и максимально поднять их прибыльность для компании.
В общем, здесь преимущества заканчиваются. И теперь – по делу. У собственника есть семья, появились внуки, и вообще, есть другие интересы в жизни, кроме работы. Он может проводить за работой определённое количество времени, а остальное хочет тратить на личную жизнь. И больше того, чем он сейчас посвящает работе, он посвятить не может и не хочет. А делегирование – это не про него. Любимая фраза: «без меня они контору развалят за 3 месяца»… И я ему верю! Кроме него, этот темп не нужен никому. И дело не в жадности, а в драйве.
А, и до кучи, в-пятых. Именно по причине человеческого фактора, т.е., отсутствия подходящих людей и возможности ПОЛНОГО контроля за клиентской базой, они не расширяются филиалами на соседние округа и области, хотя логистика отработана, и видимых причин на это нет (более того, есть собственный автопарк, который и так делает доставки по всем городам региона)…. Ответ был прямым: НЕКОМУ….
Можно сколько угодно дискутировать на тему всех этих нюансов, но факт есть факт: никому до сих по повторить опыт этой компании не удалось….И что это, как не человеческий фактор?
Нет, это всё негатив, а нас интересует только позитив!. Я имею в виду объективные ситуации, когда человеческий фактор собственника может ограничивать развитие компании.
Вот простой кейс. Успешный региональный предприниматель решает кардинально сменить сферу деятельности. Примерно за 5 лет он с нуля строит империю в своём регионе, состоящем из большей части одного из федеральных округов Российской Федерации, в совершенно новой для него отрасли бизнеса. На первый взгляд, его бизнес-модель не отличается какой-то кардинальной новизной, но при этом его конкуренты остаются далеко позади, страдают и загибаются, и этот опыт не может повторить ни одна компания в РФ в разных округах, хотя многие пытаются. Среди отраслевых компаний уже ходят байки, что если хочется успеха, то надо поставить свой бренд на полку этого регионала….
А секрет, на самом деле, прост. Может, кому пригодится. Во-первых, это эксклюзив. Никто, кроме этой компании, не продаёт интересующие его бренды на «вверенной территории». Или, не совсем так. Не продаёт в том же канале продаж. Для него это – опт. Розничные сети – пожалуйста….Это, несомненно, даёт определённую свободу действий, иногда очень необходимую. Во-вторых, работают у него, в основном, девушки. Якобы они лучше мужчин выполняют скрупулёзную работу, которой у менеджеров хоть отбавляй. Смех смехом, но подобный подход я встречал ещё у одной производственной компании во Франции: на сборочной линии по этой же причине там только женщины. Также возможно (возможно!, прямой связи нет), что на юге России это имеет и свой дополнительный эффект в смысле горячих парней, которым приятней общаться с девушками-менеджерами, голоса которых наизусть рассказывают целые каталоги (и это правда – ребята, там гестапо!!) А уж по выставки молчим… … В-третьих, и тут уже начинаются секреты: по менеджерской науке, которую преподают в бизнес-школах, порог эффективности менеджера – 30 клиентов. У этой компании на 1 менеджера приходится 200-250. С которыми они успешно взаимодействуют. 6, не 5, дней в неделю. Да, это гестапо. Работают они в субботу в том числе (но знают, за что – зарплаты серьёзно вышек средних по отрасли) В-четвёртых, и это самое главное, можно сказать, ключевой момент - собственник ЛИЧНО контролирует КАЖДОГО из своих 2.500 клиентов. С каждым своим менеджером он регулярно проводит «беседы» по каждому клиенту (по регулярности и составу закупок – вкратце), что позволяет не только избежать текучки клиентов, а и максимально поднять их прибыльность для компании.
В общем, здесь преимущества заканчиваются. И теперь – по делу. У собственника есть семья, появились внуки, и вообще, есть другие интересы в жизни, кроме работы. Он может проводить за работой определённое количество времени, а остальное хочет тратить на личную жизнь. И больше того, чем он сейчас посвящает работе, он посвятить не может и не хочет. А делегирование – это не про него. Любимая фраза: «без меня они контору развалят за 3 месяца»… И я ему верю! Кроме него, этот темп не нужен никому. И дело не в жадности, а в драйве.
А, и до кучи, в-пятых. Именно по причине человеческого фактора, т.е., отсутствия подходящих людей и возможности ПОЛНОГО контроля за клиентской базой, они не расширяются филиалами на соседние округа и области, хотя логистика отработана, и видимых причин на это нет (более того, есть собственный автопарк, который и так делает доставки по всем городам региона)…. Ответ был прямым: НЕКОМУ….
Можно сколько угодно дискутировать на тему всех этих нюансов, но факт есть факт: никому до сих по повторить опыт этой компании не удалось….И что это, как не человеческий фактор?
Нужен взгляд со стороны, чтобы найти решение?
Спрашивайте напрямую или прочитайте мою статью по теме.