Просмотров: 53

Вносить изменения можно снизу или сверху. 
Изменения снизу больше характерны для оперативных вопросов и более ситуационные. Например, вряд ли руководство заинтересуется, какой именно транспортной компанией будет отправлен груз, пока все показатели по логистике находятся в допустимых рамках. Такое решение может принять сам менеджер в зависимости от разных факторов (наличие транспорта, стоимость и скидки, удобство заказа и отмены транспорта, способы оплаты, субъективное отношение и т.д.). Нужно ли вносить изменения в регламенты при таких корректировках – вопрос того, сделан ли регламент именно этого процесса по принципу «чёрного ящика» или максимальной детализации. Компания и руководство должны решить, насколько глубоко они хотят контролировать все процессы, и как это может повлиять на саму работу.
Изменения сверху больше относятся к тактике или вообще стратегии и обычно инициируются руководством. Например, производители печенья могут вносить изменения в технологию производства, заменив сливочное масло маргарином для удешевления. Такие решения не принимаются на уровне технологов, для этого в любом случае потребуется одобрение высшего руководства, а скорее всего, его инициатива. Ведь это напрямую связано и с позиционированием продукта, и со вкусовыми качествами, и с каналами продаж… То есть, изменения в составе печенья принимаются на уровне генерального директора – и хорошо, если он понимает, зачем он это делает…

Это, кстати, естественный вопрос, который должен задать себе инициатор изменений перед их запуском: чего нужно достичь и какие будут затраты на проведение изменений? То есть, какова их целесообразность? Для большинства компаний бизнес – это в первую очередь деньги. И если результат изменений «в деньгах» на планируемый период (это важно!) выше затрат на внедрение, то это хорошо. 
В примере про печенье директору нужно оценить, насколько экономия на ингредиентах позволит ему заработать больше. Пусть он продаёт в месяц 100 коробок по цене 20 рублей за коробку и себестоимости 10 рублей. Он зарабатывает 1000 рублей. Если он начнёт класть маргарин вместо сливочного масла, то себестоимость снизится до 7 рублей. А дальше – дилемма. Продавать за 20 рублей он уже не может: ингредиенты не те. Можно попробовать оценить эластичность спроса, но это процесс трудоёмкий. «На пальцах» рассуждают так. Чтобы заработать при той же рентабельности (50%) те же 1000 рублей, нужно продать по 14 рублей 143 коробки (1000 прибыли / 7 с одной коробки). Или 334 коробки по 10 рублей. Или где-то посередине. Обычно берут текущую ситуацию на рынке, считают, возможно ли продать больше этих пороговых цифр, и этим ограничиваются. Но за рамками этих исходных данных остаётся позиционирование компании, восприятие продукта покупателями, ответные действия конкурентов и ещё много чего. В результате через какое-то время продажи компании могут быть совсем другими. Но это уже тема для отдельного разговора….

Изменения не нужно затевать ради самих изменений. Они должны быть оправданы, посчитаны и упорядочены.

Нужен взгляд со стороны, чтобы найти решение?

Спрашивайте напрямую или прочитайте мою статью по теме.