Бизнес-процессы: моделирование

Но если уж проделанный анализ показывает, что шансов нет, придётся рушить и строить заново. Логичнее всего представить процесс как некое здание или даже чёрный ящик, у которого есть вход и выход. На входе вы загружаете исходное состояние системы, на выходе получаете требуемый результат. Основной ключ к правильным действиям – понимание того, что именно вы загружаете, то есть, какие исходные данные у вас есть. И второе, самое главное – понимание того, что вы хотите получить в итоге. Если существующая работа чёрного ящика не устраивает, нужно снять крышку и разобраться внутри, что там происходит в шестерёнках. То есть, посмотреть, как всё устроено, и что нужно отремонтировать. Любой процесс для компании характеризуется несколькими параметрами: ресурсами, технологией (то есть, как он проходит) и длительностью. Это основные шестерёнки, которые двигают поток от входа к выходу. 

Ресурсы – это всё то, что загружено для исполнения процесса: материалы, люди, деньги. Под материалами можно понимать всё, что можно пощупать – физические составляющие. Кроме этого, если для исполнения процесса нужно приобрести услугу, то она тоже сюда относится. Самый простой пример: для продвижения детали по конвейеру требуется сама деталь в исходном виде, а для того, чтобы конвейер двигался или обрабатывающий станок работал – электроэнергия. Бывает так, что материалы для исполнения процесса не нужны. Например, если требуется согласование графика строительства, то материалов никаких нет. Нужен лишь человек, который поставит свою подпись. В итоге, появляется список требуемых ресурсов, который, в конечном счёте, характеризуется стоимостью процесса для компании. Материалы стоят денег. Услуги стоят денег. Люди стоят денег. И деньги, кстати, тоже стоят денег. 

Далее, ресурсы группируются и расставляются  определённым образом, как игроки команды на поле. А вот уже от того, как они взаимодействуют, зависит эффективность процесса. Например, если посадить всю бухгалтерию в один кабинет, они будут делать отчёт 3 дня, потому что будут часто пить чай с плюшками и что-нибудь обсуждать. Если их разделить по кабинетам, собираться им будет сложнее, и тратить времени они смогут меньше. Или, если до сих пор бухгалтерия ведёт учёт по главной книге, считая на счётах,  то процесс займёт больше времени, чем выгрузка данных из облачной 1С. Но это уже даже больше вопрос предоставленных ресурсов )). Именно на этом этапе основное значение приобретают регламенты и инструкции. Технология часто является самой засекреченной частью производства: на многих заводах при их посещении даже фотографировать запрещено. Это сродни рецепту Кока-Колы: все знают ингредиенты, но их сочетание остаётся секретом. Или плану на бой в единоборствах. Или схеме расстановки игроков футбольной команды перед матчем… 

Относительно регламентов и инструкций нужно помнить ещё одну вещь. Чем детальней прописаны инструкции, тем меньше шансов на ошибку и отклонения от технологии выполнения процесса. Но обратная сторона – это снижение инициативы и творчества. Есть два глобальных подхода к моделированию бизнес-процессов: функциональный и процессный. В первом случае больше важен результат. Например, если бухгалтерия справляется с отчётом за 3 дня составом в 3 человека, то пусть они хоть день водку пьют, день отходят, а день работают: это всех устраивает. Во втором случае внимание как раз на стороне регламентов. Например, бухгалтер должен сидеть на рабочем месте и заниматься отчётом 2 часа, после чего может сделать перерыв и пойти попить чай в течение 10 минут. А то, что при этом бухгалтер может всё сделать за час, а час раскладывать пасьянс или вообще дремать – уже остаётся за рамками вопроса. Но люди – существа иррациональные. Для многих эмоциональная составляющая и мотивация – намного важней правил и инструкций. И их эффективность от этого также различается.

Ещё один важный параметр процесса – это его длительность. Как я писал в конце предыдущего поста, она больше зависит как от ресурсов, так и от технологии. Поменяв одно либо другое, можно управлять длительностью. Например, у компании есть два офиса. В одном из них сидит руководство, в другом – коммерческий директор и директор по маркетингу. В компании заведено, что просьбу коммерческого о выделении бюджета на продвижение подписывает сначала собственник, потом директор по маркетингу: чтобы не делать лишнюю работу и более тщательно «освоить» выделенный собственником бюджет. Или вообще, дать свои рекомендации относительно его размера, исходя из задач коммерческого. Курьер катается между этими офисами два раза, на все согласования тратится 3 дня. Как это можно сократить? Директорам по продажам и по маркетингу можно сразу согласовать необходимость бюджета и его сумму и отправить запрос с курьером руководству. Тогда курьер поедет всего один раз – но поменяется технология (последовательность подписей). Можно посадить курьера на мотоцикл вместо автобуса, тогда это будет быстрее, но придётся купить мотоцикл: это будет дороже. А можно вообще отправлять такие вещи по электронной почте или устроить совещание по скайпу. Тогда всё будет быстрее, да и курьер уже будет не нужен.

Таким образом, в зависимости от того, что не устраивает руководство компании, настраиваются параметры либо длительности, либо ресурсов (стоимости), либо технологии. И внутри этих параметров уже либо детально прописываются инструкции и регламенты, либо ставятся KPI по тем целям, которые требуется достичь.