Бизнес-планирование. Управление рисками. Точка безубыточности.

Безубыточность – это такое состояние, когда все расходы покрываются прибылью, но самой прибыли уже не остаётся (впрочем, как и убытков). Так называемая «работа в ноль». Точка безубыточности – это такой уровень производства/продаж, при котором предприятие работает, просто покрывая свои расходы. Тут нужно ещё вспомнить, что расходы бывают постоянные и переменные. Полностью и однозначно их не всегда можно разделить, поэтому они называются «условно постоянные» и «условно переменные». Условно постоянные не зависят от объёмов производства. Это, например, аренда и зарплата административного аппарата. Условно переменные непосредственно связаны с количеством производства или продаж. Например, стоимость сырья и материалов при производстве, сдельная или переменная зарплата менеджеров и других работников, складские работы и т.д. 

Если вы полностью остановите производство, то переменных расходов у вас не будет, останутся только постоянные. При нулевом производстве и продажах ваши убытки будут равняться сумме постоянных расходов. Именно на них жаловался бизнес в период самоизоляции ))). Постоянные расходы начнут покрываться за счёт маржинальной прибыли от продаж – если только вы не продаёте «в минус». Маржинальная прибыль от продажи единицы – это цена за вычетом переменных расходов. И при росте продаж наступает такой момент, когда все постоянные расходы покрыты маржинальной прибылью. Это и есть точка безубыточности, и в общем виде в единицах она рассчитывается вот так: ТБ (точка безубыточности) = ПР (сумма постоянных расходов) / УМП (удельная маржинальная прибыль, т.е. прибыль на единицу продукции). Ну, а для наглядности можно взглянуть на график, там тоже всё достаточно прозрачно.

Правда, это всё в теории. В реальности посчитать точку безубыточности бывает непросто, потому что приходится работать с ситуациями, которые в теории не принимаются во внимание. Например. 
Для производственной компании объём производства не всегда равен объёму продаж – а значит, прибыль будет меньше, а расходы (на хранение, например) – больше. 
Постоянные затраты могут «перескочить» на другой уровень с ростом объёма производства или продаж. Например, вам потребуется дополнительная производственная площадка, потому что старая работает на полную мощность. Или вам нужно нанять ещё 10 менеджеров по продажам, сняв для них дополнительный офис…
Цена или стоимость ресурсов может поменяться за период расчёта, и не раз. Придётся усложнять вычисление средней маржинальной прибыли через весовые коэффициенты. А если видов продукции несколько, то и соотношение между ними может поменяться за время расчёта, что тоже его затруднит.

Когда всё-таки точка безубыточности найдена, можно переходить к основной части, т.е. к управлению рисками. Нас будет интересовать запас прочности проекта. Вспомним, что для каждого проекта желательно составить как минимум 3 сценария: оптимистический, наиболее вероятный, пессимистический. Если для разных сценариев не меняются вводные параметры (уровень постоянных и переменных расходов, цена продажи), то точна безубыточности будет одинаковой, но запас прочности будет отличаться. Запас прочности – это планируемый объём продаж по сценарию за вычетом уровня безубыточности. Желательно выражать его в деньгах, т.к. выражение в штуках может «плавать», если видов продукции несколько. Это в абсолютном выражении. А в относительном – это отношение запаса прочности к объёму продаж. 

Естественно, чем больше этот показатель, тем лучше. Инвестор оценивает проект с разных сторон, и у каждого из них своё отношение к риску (об этом позже) и его допустимый уровень. Для кого-то хватит и 50% , а кому-то будет мало 200%. Но в любом случае, наличие такого расчёта облегчает инвестору принятие решения по проекту. Конечно же, это не значит, что показатели нужно подтасовывать )))).