Зри в корень, или нюансы построения стратегии

Логично идти от общего к частному. Сначала проводится анализ так называемого дальнего окружения: глобальных трендов и больших блоков - политики, экономики, социально-демографической ситуации и т.д. Называется это “PEST-анализ”. Туда могут ещё добавляться буквы в зависимости от того, насколько глубоко и подробно проводится работа. Если коротко, то это макро-уровень.

Следующий этап - анализ ближнего окружения, или отрасли (рынка) компании. Здесь популярна модель “Пять сил Портера”, оценивающая влияние на бизнес поставщиков,  клиентов, конкурентов, потенциальных конкурентов и товаров-заменителей. Так же, как и в PEST-анализе, могут добавляться ещё факторы. Модели открытые и просто дают каркас, на который можно надстраивать варианты под свою ситуацию. 

Далее, проводится анализ собственно компании, её бизнес-процессов, положения на исследуемом рынке. Итогом его становится SWOT-анализ, или анализ сил-слабостей и возможностей-угроз. Можно сказать,  что это уже микро-уровень.

После этого все полученные результаты синтезируются, и делаются выводы относительно того пути, которым компании нужно идти к цели. Это и будет стратегический план. Более подробно на методах остановимся в другой раз, а сейчас к делу.

Во-первых,  не стоит делать анализ и писать весь план в одиночку (конечно, если вы только не ИП ????), иначе это будет просто ваше личное мнение. Он на то и план компании, что пишется компанией и для компании. В больших организациях существуют целые департаменты стратегического планирования,  взаимодействующие с менеджерами на всех уровнях. Вовлечение как можно большего количества людей в анализ и планирование создаёт ощущение причастности к “таинству”, что в дальнейшем облегчит понимание и принятие плана. Кроме этого, только на “передовой” видны многие детали, зачастую являющиеся определяющими и ключевыми. Поэтому, не бойтесь приставать ко всем вокруг и старайтесь получать ответы непосредственно от участников процессов, а не придумывать их самому. Как бы круты вы ни были, вряд ли вы знаете то, что знают на местах.

Во-вторых, не увлекайтесь. Долгосрочные цели, если таковые имеются, - результат не менее трудоёмкого процесса целеполагания, в который также было вовлечено немало сотрудников. Ну, или просто являются хотелками собственников бизнеса. В обоих случаях вас не поймут, если в результате анализа цель будет изменена. Так что займитесь проложением маршрута к пункту назначения, а не ищите, куда бы ещё поехать. Как максимум - можете сделать предложения в отдельном документе соответствующим сотрудникам компании. Любая цель достижима, вопрос лишь в горизонте планирования и доступных ресурсах. Говоря проще, во времени и деньгах. Оставьте принятие решения о соответствии ресурсов и горизонта плану ответственным за это людям. Пусть они сами ищут нужные заправки и рассчитывают время в пути. 

И самое главное. При любом анализе надо помнить, что сам по себе крупный и весомый фактор может ничего не значить. Как серьёзная гроза может пройти стороной, так и большой метеорит может пролететь мимо орбиты.  Учитывать надо только то,  что напрямую влияет на бизнес. Продавцам пуховиков из Китая вряд ли интересно эмбарго правительства на турецкие помидоры, в отличие от ростовских фермеров.
Кроме непосредственного отношения к делу, при анализе фактора нужно учитывать и направленность влияния фактора. Одно дело, когда слон в посудной лавке нечаянно снёс пару стеллажей, а другое - когда разъярённое животное целенаправленно хочет эту лавку разнести. Просто выведенный конкурентом на рынок товар создаёт неудобства. А специально выведенный товар, чтоб “убить” ваш аналог,  и ещё с максимальной поддержкой на продвижение - создаёт уже не просто неудобства, а реальные проблемы. Или борьба банков с подозрительными счетами, похожими на отмывание денег, это просто потенциальная проблема. А вот заблокированный им ваш счёт - это уже реальный головняк. 
То есть, для оценки влияния фактора при анализе нужно учитывать не только его размер, но и отношение к делу, а тем более направленность непосредственно на ваш бизнес. И ответить на вопрос, мощный ли это фактор, может ли он и хочет ли повлиять на ваше положение. И необязательно в худшую сторону: ведь те же российские фермеры получили немало дивидендов от продуктового эмбарго России на западные продукты. 

В общем, анализ для галочки - просто потеря времени.  Чтобы стратегический план работал и был реально полезен, в его создании должно принимать участие (хоть и опосредованное) наибольшее количество людей. Изначально поставленные цели в ходе анализа меняться не должны.  А сами исследуемые факторы должны анализироваться на причастность и вектор приложения своей силы влияния.