Рынок по Портеру

Лично мне нравится методика 5 сил Портера. Да-да, того самого, который написал очень много интересных работ по маркетингу. Анализ отрасли по Портеру включает в себя несколько разделов: анализ текущих конкурентов, анализ потенциальных конкурентов, анализ поставщиков, анализ клиентов, анализ товаров-заменителей. Каждый раздел оценивается с точки зрения его силы по отношению к компании. Чем больше влияние сил, тем меньше денег может компания заработать, и наоборот. В конце делается общий вывод. Поехали?

Начнём с текущих конкурентов. Какие факторы влияют на интенсивность конкуренции в отрасли?

- Количество игроков. Тут всё понятно. Чем больше ртов претендуют на пирог, тем меньший кусок достанется каждому из них. Тем злее будет этот каждый рот, и тем больше он захочет сжить со света своего конкурента. Соответственно, тем жёстче будут предпринимаемые им меры.

- Концентрация игроков на рынке. Здесь речь идёт о размерах основных игроков, о наличии явных лидеров, об их договорённостях и союзах. По сути, это описание структуры рынка с точки зрения модели монополии, олигополии, конкуренции. Чем крупнее и влиятельнее ваши конкуренты, тем сложнее вам будет с ними сражаться (но это не безнадёжно). Чем больше доля рынка у лидера, тем сильнее его влияние на формирование трендов в отрасли, за которыми вам так или иначе придётся следовать. В мелодраме «Вам письмо» с Мег Райан и Томом Хэнксом в главных ролях эта тема очень хорошо была раскрыта )))). Уместно также будет вспомнить о правиле Парето 20/80 в таком разрезе: 20% игроков держат 80% рынка. Ну плюс-минус.

- Различия в продукции. Вспомните рынок сотовых телефонов начала двухтысячных. Количество разных дизайнов и моделей зашкаливало. Можно было найти дизайн на любой вкус: обычные телефоны, слайдеры, раскладушки, игровые варианты, коммуникаторы…. Apple и iPhone всё изменили, приведя всё «к одному знаменателю». Теперь, когда у всех одна форма смартфона, конкурировать стало в разы сложнее. То есть, чем больше похожи все товары на рынке и чем меньше между ними отличий, тем сложнее продавать каждому игроку. Если есть серьёзные различия в дизайне, функционале или технологии, тем рынок больше сегментирован, и тем больше воздуха для каждого его участника.

- Тренды на рынке. Имеется в виду, растёт он или падает. Когда рынок растёт, места хватает всем. Ошибка многих компаний - они думают, что это будет всегда. Просто работают на рынке и считают, что в росте их заслуга. Ищут, в чём конкретно – особенно этим грешат внешние консультанты (ну не люблю я их!). Топ-менеджеры радостно бегают с растущими графиками и получают свои бонусы. А потом – бац! и по разным причинам приходит кризис. Размер пирога резко уменьшается, кого-то оттесняют от кормушки, и он уходит. Остальные худеют и думают, как жить дальше. А так как обычно мало кто думает о будущем, то подушки безопасности, которая бы позволила продержаться время, нужное для перегруппировки сил и перестройки схемы работы, нет. Приплыли. Наступают смутные времена. И, конечно, кроме текущего положения дел, нужно посмотреть на перспективы: есть ли впереди просветы или тучи ещё больше сгущаются.

- Барьеры выхода. Это такая хитрая штука, которая не позволяет компании просто так уйти с рынка на новый. Допустим, вы умеете только прокатывать сталь, и не умеете печь пироги. Или умеете стричь волосы, но не умеете лечить зубы. Кроме знаний-умений, у вас ещё может быть куплено специальное оборудование, которое работает только для вашего рынка. Например, стоматологию в пиццерию не переделаешь. Поэтому вы вынуждены работать на рынке, пока можете, и деваться вам некуда. Так вот. Чем выше барьеры выхода, то есть, чем дороже вам обойдётся переключение на новые рынки, тем меньше вероятность, что вы это сделаете. Тем больше вы будете держаться за свою нишу, и тем большим вы будете готовы пожертвовать, чтобы выжить.

- Возможность повышения цен. Иногда она есть, иногда её нет. Если можно компенсировать растущие затраты повышением цены, сохранив прибыль, это очень хорошо. По разным причинам: курс валюты изменился, покупатели стали богаче или их количество выросло, поставщиков стало меньше, товар стал популярным, и.т.д. Если, наоборот, приходится нести затраты без возможности компенсировать это ценами, велика вероятность появления убытков. 

Что дальше? Дальше расписываем ситуацию по каждому фактору, оцениваем её по шкале «хорошо-плохо» (хоть от 1 до 3 или 5, хоть от 0 до 10) и смотрим на итоговую сумму баллов. Чем ближе она к «хорошо», тем лучше. Тем больше в вас силы. И наоборот.