“Где деньги, Зин?”

Смысл поста хорошо передаёт одна притча, вкратце вот такая. К мудрецу приходит мужчина с жалобой на жизнь: дети - раздолбаи, начальство - твари, денег нет и всё плохо. Мудрец ему посоветовал повесить табличку на дверь: “Так будет не всегда”. Мужчина повесил, через какое-то время приходит опять к мудрецу с благодарностью, что всё наладилось. Мудрец ему отвечает: “Табличку не снимай”....
Для того, чтобы обезопасить себя и свой бизнес, нельзя жить одним днём, потому что “так будет не всегда”. Вокруг любого предприятия целый букет различных факторов вне его влияния и предвидения, рассматриваемых в анализе внешнего дальнего и ближнего окружения из предыдущего поста. В один день всё может измениться, и чтобы обеспечить себя, пока вы перенастраиваетесь под новые условия, нужна подушка безопасности. Будут ли это деньги, сокровища из сундука, высоколиквидные вложения, которые можно быстро достать, или прочие материальные и нематериальные ценности, они все должны служить одной цели: дать вам время для того, чтобы адаптироваться к произошедшим изменениям. Истина, казалось бы,  прописная, но о ней очень часто забывают. Какие же подводные камни ожидают вас на пути к изумрудному городу?

Цать лет назад нашу компанию друзей собрал один из нас, объявив, что должен н-ную сумму денег с 5 нулями, выраженную в долларах США, и попросив общим мозговым штурмом найти выходы. Все были в шоке, т.к. вроде человек с головой, года полтора вёл свой бизнес. Да, выход нашли, он справился, и сейчас также следующие цать лет ведёт свой бизнес, уже в другой области. Причина того “залёта” проста: он перестал контролировать сотрудников и партнёров, перестал отслеживать расходы и вообще пребывал в эйфории от своего статуса и первоначального успеха. Вывод: почаще сводите балансы и следите за тем, что и куда вы тратите. Вы успеете насладиться красивой жизнью, когда (или если) на неё заработаете. Чрезмерные расходы хороши только для снижения налогооблагаемой базы, и то не всегда. Если нечем платить поставщикам, то не стоит спонсировать светские мероприятия.

Если бизнес международный, а товар - импортный, то следует определиться с валютой управленческого учёта. Допустим, вы привозите товар стоимостью 100 долларов, который сейчас обходится вам в 6000 рублей. Вы продаёте его за 8500, этого хватает, чтоб “отбить” расходы и получить прибыль. Но вдруг курс изменился, и доллар стал стоить уже 70 рублей. Себестоимость товара станет 7000 рублей, и ваш бизнес превратится в убыточный, если вы не поднимете цены. Но у вас на складе ещё остался старый товар со старой себестоимостью. Что вы будете делать?
С одной стороны, есть соблазн не поднимать цены: в этом случае вы оказываетесь в выгодном положении относительно конкурентов, которые заведомо будут завозить новые партии товара дороже, и сможете увеличить оборот. Если вы считаете в рублях, то и прибыль ваша не поменяется (правда, только в номинальном выражении, т.к. все цены вокруг наверняка подрастут). С другой стороны, вы понимаете, что больше товара, чем у вас есть, вы всё равно не продадите, а полученных денег без поднятия цены на закупку новой партии уже не хватит. В долларах у вас уже убытки. Ну, и почему бы не заработать дополнительно, если весь рынок полез вверх по ценовой шкале? А теперь представьте, что вы не независимый крутой бизнесмен, а директор филиала международной компании, которая даёт вам свой товар для продажи на местном рынке. Генерируя прибыль в рублях и не поднимая цены, вы просто перекладываете убытки на головной офис. Получая при этом бонусы либо за объём продаж, либо за рублёвую прибыль. Вам-то всё равно, а головной офис получает по своей голове. Поэтому в первую очередь нужно понять, в какой валюте вы работаете.

Очень много копий сломано на тему диверсификации. Одни говорят, что нельзя класть все яйца в одну корзину, другие - что нужна специализация. Оставим эту дискуссию для отдельного поста. В данном контексте нас интересует только обеспечение бесперебойного питания основного проекта. Политика самой компании или её менеджмента может предусматривать как вертикальную, так и горизонтальную интеграцию, но стоит помнить одно: направлять в побочные проекты только свободные денежные средства, иначе основной бизнес “просядет”. Ладно ещё, если чрезмерным инвестированием увлекается менеджмент (тоже подробней рассмотрим в других постах): им нужно стабилизировать выплаты дивидендов и обеспечить собственную незаменимость, вкладывая деньги компании в понятные себе проекты. Но когда этим занимаются собственники компании, остаётся только развести руками. Классическая ошибка - это недооценка возможностей роста проекта. Если говорить языком широко известной матрицы #BostonConsultingGroup - когда Звёзд принимают за Дойных коров и начинают забирать деньги из растущих проектов со всеми вытекающими последствиями.

Есть, конечно, более экзотические способы про...терять свой бизнес. Из серии директора госпредприятия, прогулявшего половину зарплаты всего завода и решившего отыграться в казино. Инвестиции в венчурные или высокодоходные проекты отличаются от обычной диверсификации, во-первых, своим мотивом: в первом случае речь идёт больше о “фоле последней надежды”, когда все возможные ошибки уже сделаны, и их последствия неотвратимо надвигаются. Во-вторых, на обратной стороне высокой доходности почти всегда - высокие риски, и вероятность успеха значительно ниже.

И, конечно, ваш бизнес могут купить. Опять же, здесь есть два варианта. В случае “отжать” - ваша премия значительно ниже стоимости бизнеса, если она вообще есть. Думаю, что каждый, сталкивавшийся тем или иным образом с русским бизнесом за последние 30 лет, сможет рассказать как минимум одну такую историю, зачастую с не самым счастливым концом. А если вам повезло и ваш бизнес реально покупают, то стоит помнить о том, что обычно премия к действительной стоимости бизнеса может доходить до 20-30%, причём неважно, дружественное или враждебное поглощение имеет место. Так что это не самый плохой исход. 

Мы не будем здесь рассматривать всё великое множество возможных ситуаций, связанных с влиянием на бизнес внешних факторов: это работа аналитиков. В конечном итоге всё желательно выразить в цифрах: риски, которым подвергается проект, и отклонения денежного потока, вызванные этими рисками. Хотя бы следите за тем, что зависит от вас, и старайтесь не быть заклинившим рулём. И поставьте в него уже подушку безопасности.