Просмотров: 894

Доход компания получает от продажи того, что она купила или произвела. Поэтому первое, с чего нужно начать составление БДР (Бюджет Доходов и Расходов), это взять за шкирку коммерческого директора и заставить его сделать прогноз продаж на оцениваемый период (обычно год). Конечно, иногда план продаж спускается сверху непосредственно собственниками в виде своих хотелок, выражаясь либо общей цифрой, либо в процентах роста к текущему периоду. Но в любом случае, задача коммерческого директора оценить, реально ли это, объяснить, почему, и отвоевать себе ту цифру, которую он посчитает приемлемой. 

Нужно понимать, что нереальный план снижает мотивацию: если отдел продаж во главе с его начальником уверен в том, что цифра недостижима, им овладеет печаль и уныние на весь период. А, как говорится в анекдоте, «с таким настроением ты слона не продашь». С другой стороны, слишком маленький план тоже не будет способствовать развитию: понимая, что проблем с выполнением не предвидится, отдел продаж будет работать спустя рукава, так сказать, с ленцой. И потенциал будет использован далеко не полностью. Так что нужна золотая середина. План должен быть динамичным, мотивирующим и реальным. 

Скорей всего, коммерческий директор просто так план продаж не отдаст. Он скажет, что ему за это нужно. То есть, сколько денег нужно будет маркетингу потратить на продвижение, чтобы эти продажи обеспечить – в абсолютных цифрах или процентах от планируемого оборота. Обычно любят использовать проценты, т.к. это проще контролировать. Но это при более-менее стабильной ситуации. Если компания, например, готовит резкий рост или выходит на новые рынки, то бюджет коммерческих расходов может быть несравним с оборотом. Так или иначе, в каком-то приближении можно говорить, что формируется бюджет ОКР – ОбщеКоммерческих Расходов.

Радостно размахивая листочком с планом продаж, можно вприпрыжку бежать к производственникам, чтобы они посчитали себестоимость. Здесь всё чуть сложней. Она складывается из двух частей – переменной и постоянной. Переменная часть напрямую связана с количеством продукции: это сырьё или комплектующие, из которых делается изделие, это сдельная зарплата рабочих, это стоимость пресс-форм, рассчитанных на определённое количество изделий, и т.д. Например, в торговле практически все «производственные» расходы будут переменными, т.к. изделия покупаются за конкретную цену. 
Постоянные (или «условно-постоянные», т.к. они тоже при определённых условиях или на определённом промежутке времени могут меняться) расходы на то и постоянные, что не зависят от количества изделий. Например, аренда производственных площадей, складов, фиксированная зарплата производственного персонала, коммунальные платежи и т.д. Соответственно, для расчёта обеих частей себестоимости нужно общую сумму постоянных расходов разделить на планируемое количество проданных изделий, которое скреативил коммерческий директор.

Как и коммерческому отделу, производственникам тоже нужен свой «подножный» бюджет на текущую жизнь. И бюджет этот будет называться ОПР – ОбщеПроизводственными Расходами, которые, хотя и не относятся напрямую к продукции и не являются постоянными, покрывают потребности именно производства.

Вроде всё, все расходы учли? Не совсем. Есть ещё такая вещь, как ОХР – ОбщеХозяйственные Расходы. Содержание офиса. Кулер с водой. Бесплатные печенюшки. Корпоративы. И так далее. Всё то, что ну никак не получится разнести по подразделениям (ну только если отталкиваться от количества людей в каждом). Придётся устало топать в бухгалтерию и узнавать у них, сколько «съедает» вся структура. Сюда же, кстати, относится и затраты на содержание той же самой бухгалтерии и прочего управленческого персонала, отчего иногда эти все расходы называются ОбщеУправленческими (ОУР).

А вот теперь уже можно садиться и считать. Здесь тоже есть несколько способов, сделаем самый простой. Берём оборот. Вычитаем себестоимость. Получаем валовую прибыль. Вот именно этот показатель, желательно ещё в процентах от оборота, и показывает, насколько компания устойчива, востребована на рынке и способна генерировать входящий поток денег. Это и есть доход компании, который нужно всячески увеличивать. Если он будет, то можно хотя бы что-то уже тратить. А если уже на этапе «вала» всё грустно, то  о каких расходах вообще может идти речь… А мы поведём. Из валовой прибыли вычитаем все расходы: ОКР, ОПР и ОХР (см.выше). Получаем итоговую прибыль и… застёгиваем карман обратно. А поделиться с государством? Мы же «белые и пушистые». Платим все налоги (в том числе на прибыль) и вот тогда уже можно говорить, что получили чистую прибыль, которую с чистой же совестью кладём в карман.

Кстати, стоит отметить, что есть один показатель, который очень любят на Западе, и который является основным показателем, влияющим на стоимость акций компаний. Это этап, когда мы вычли все расходы и ещё не платили налоги. Называется он не очень приличным словом EBITDA, расшифровываясь как Earning Before Interest, Tax, Depreciation and Amortization – Доход до выплаты процентов, налогов, обесценивая и амортизации. Многие отечественные компании, работающие по МСФО (Международным Стандартам Финансовой Отчётности), также его используют, чтобы западные партнёры могли оценить результаты их работы.

Сварганив бюджет доходов и расходов, можно уже смотреть на итоговые цифры и грустить или улыбаться. И лезть в детали, чтобы понять, где можно увеличить доходы и где можно сократить расходы. И потом, бюджет – это всё-таки живой организм, изменяющийся в планируемый период под влиянием внешних факторов для компании. Поэтому обязательно нужно регулярно проводить сверки «план-факт» и корректировать цифры, чтобы этот инструмент реально работал, а не был пустой бумажкой.

Нужен взгляд со стороны, чтобы найти решение?

Спрашивайте напрямую или прочитайте мою статью по теме.