Просмотров: 145

Прикол в том, что в бизнес-теории есть понятие «синергии». Это что-то вроде коэффициента-множителя: обозначает усиленный положительный эффект от объединения неких сущностей в одно целое. 
Допустим, есть у вас компания. Захотели вы прикупить конкурента, чтобы не мешал. И прикупили. И решили обе компании объединить в одну. Так вот, считается, что при этом выхлоп от такой операции будет больше, чем просто сложение оборотов/прибылей обеих компаний. Ну, места на рынке стало больше, и компании теперь друг другу не мешают. Денег на маркетинг надо тратить меньше, чтоб конкурента обыграть. Поставщикам платить меньше, т.к. компания крупнее. Административный персонал сократить – т.к. должности дублируются. Офис нужен один, склад нужен один. И так далее. 

Поэтому и считается, что 1+1 = 3. Или даже 4. Можно радостно взяться за руки, встать в круг и кричать – «мы одна командаааа!» Но, как это часто случается, на практике всё выглядит по-другому, и иногда 1+1 = 1. А то и вообще – ноль.

Дело в том, что человек по своей природе – существо иррациональное. Мы не машины, и мотивация у каждого своя (об этом я раньше писал, можно почитать). И эта мотивация в большинстве случаев не совпадает с мотивацией собственника. А срастить две корпоративные культуры в одну – дело намного тоньше Востока и удаётся немногим. Поэтому объединение двух компаний из одного сектора имеет большие шансы на провал хотя бы по этой причине

Потом, не надо забывать, что для рынка объединённая компания будет новой. У неё будет всё другое. Даже если оставить одно из названий и просто «прилепить» к ней другую компанию, насколько она останется прежней? Насколько останутся неизменными её отношения с контрагентами? Насколько условия работы будут такими же? Насколько поменяется стиль и культура? Политика работы на рынке вырабатывается и оттачивается годами. Если её поменять –ничего хорошего, скорей всего, не произойдёт.

Если же речь про вертикальную интеграцию, то есть, если одна из компаний является поставщиком другой, то здесь шансов больше. Хотя бы потому, что из двух центров прибыли можно сделать один. Скажем, решил некий завод купить своего клиента – торговую компанию. Раньше и заводу надо было зарабатывать, и коммерсантам. А теперь – только заводу. Цена падает (или расходы на продвижение увеличиваются) на сумму заработка бывших коммерсантов – и вуаля, всем счастье (кроме конкурентов завода). Конечно, при этом никто не отменял проблем сращивания двух компаний. Но хотя бы интриг и борьбы за власть будет поменьше.

В случае, когда объединяются компании из разных областей под крыло материнской организации (становясь некими бизнес-единицами в рамках одной структуры), велика вероятность потерять контроль над каждой из них. Бывает, что собственник смотрит только на общий результат, не вдаваясь в детали. Если какое-то подразделение начинает жить за счёт другого -  опять же, ничего хорошего не случится для всех дочерних компаний, т.к. «мама иссякнет». А если учесть, что достаточно часто непрофильные активы являются либо игрушкой собственника, либо прикрытием кого-то из топ-менеджеров, ситуация может зайти далеко. Они либо не видят, либо не хотят видеть, что пора избавиться от прожорливого актива, либо это не в их личных интересах. Но при этом 1+1 будет равняться нулю.

Вообще, теме слияний и поглощений обязательно уделю несколько постов – это действительно захватывающе и очень интересно. А пока в ближайшем будущем на очереди – контроль расходов в компании, состоящей из нескольких направлений.

Нужен взгляд со стороны, чтобы найти решение?

Спрашивайте напрямую или прочитайте мою статью по теме.