Просмотров: 138

Когда несколько направлений бизнеса у одного собственника, велик соблазн свалить все деньги в один котёл. Да, конечно, некий контроль результатов присутствует (как-никак, наверняка у топов каждого направления есть свои KPI), но почему бы не взять из «общака» часть денег, чтобы заткнуть появившуюся дырочку? Потом ещё, потом ещё, потом туда-сюда, дырочка растёт в дырень, и привет: вообще непонятно, где деньги, и все орут – «даааааай». А казна пуста.

Неспроста существует поговорка: «денежки счёт любят». Если есть несколько направлений работы, нужно детально прописать бюджет на каждый из них. Причём в детализации нуждаются вообще все, любые расходы, вне зависимости от того, есть физически такая возможность или нет. Например, есть бухгалтер, обслуживающий две компании холдинга. А зарплата у него одна. На какую компанию её вешать и как? Хорошо ещё, если бухгалтер может сказать, в какой пропорции он тратит рабочее время на каждую компанию. А если нет? Пропорционально обороту? Тоже неверно. Например, у компании с большим оборотом может быть 2 крупных контракта и 10 счетов за период. А у меньшей по размеру – 50 мелких контрактов и 800 счетов по рублю. Понятно, на работу с какой компанией уйдёт больше времени. 

Что делать? Если расходы не хотят детализироваться, нужно посчитать гипотетическую ситуацию, в которой каждый бизнес существует отдельно от остальных. Тратит деньги на офис и склад. Нанимает столько сотрудников, сколько ему нужно. Получает обычные, а не «внутрихолдинговые» цены на товары и услуги. И так далее. То есть, рисуется реальная ситуация без поддержки холдинга. 

Далее, все бюджеты и потребности сводятся в общую систему с уже правильно выстроенным распределением долей в общих расходах. Хотя даже это необязательно делать – лучше создать подушку безопасности, что-то вроде фонда корпоративного благосостояния. То есть, если получается на чём-то сэкономить, объединив компании (вот она, настоящая СИНЕРГИЯ), то эту разницу между предполагаемыми и реальными затратами отправлять на отдельный счёт. Собственно, его размер и будет равен синергетическому эффекту.

А если в процессе работы по бюджетированию обнаружится, что какое-то подразделение уже «затопило», потому что там пробоина в борту размером с тунгусский метеорит, его нужно отрезать, как раковую опухоль.

Нужен взгляд со стороны, чтобы найти решение?

Спрашивайте напрямую или прочитайте мою статью по теме.