Просмотров: 713

KPI – это очень важный кусок планирования, без которого все планы могут так и остаться на бумаге. В посте про планирование я писал, что слишком высокие планы режут мотивацию на куски, а слишком низкие – расслабляют, и всё вообще валится. В идеале нужно прочувствовать, до какой степени сотрудники будут пытаться норму выполнить, а когда заведомо впадут в депрессию. То же самое, собственно, и тут: нужно помнить, что у сотрудников свои планы на жизнь и работу, которые почти никогда не совпадают с планами руководства. Поэтому лучше не рассчитывать на то, что кто-то всей душой проникнется работой и будет фанатично и методично воплощать в реальность мечты босса.  А просто и доступно объяснить, как и что нужно делать, языком цифр и категорий. 


С другой стороны, для менеджеров среднего звена и выше, KPI, которые ставит им руководство, очень явно сигнализируют о том, что происходит в компании, где её слабые места и какие стратегические (или тактические) приоритеты. Получив письмо с «рекомендациями», каждый может понять, по пути ли ему дальше с компанией, может и хочет ли он двигаться в том же направлении, насколько комфортно ему будет здесь, или не лучше ли прямо сейчас поменять место применения своей «деятельности». То есть, KPI одновременно с мотивацией персонала дают возможность определённым образом почистить ряды от планктона. Тот, кто способен понять, что он не сможет или не захочет работать в таких условиях и решит уйти, не будет балластом, оттягивая компанию назад от своих целей и тормозя весь процесс.


Что касается руководства, которые эти самые показатели придумывают и рассчитывают, стоит помнить две вещи. 
Во-первых, KPI должны освободить руководителю достаточно много времени на стратегическую и отчасти тактическую деятельность. Фишка в том, чтобы выбрать именно те показатели, которые влияют на достижение целей, которые руководитель перед собой ставит. В этом случае ему не придётся влезать в оперативные процессы, а можно будет просто мониторить результаты. Если что-то идёт не так, тогда уже корректировать сам процесс. Есть, конечно, поговорка, что если хочешь сделать хорошо, сделай сам. Но, к сожалению, это работает только до определённого предела, поэтому хочешь не хочешь, а делегировать и доверять рано или поздно придётся. Но здесь уже играет другая поговорка: доверяй, но проверяй….
Во-вторых, сотрудникам нужно дать возможность почувствовать плоды своих усилий. Есть уровень показателей, который должен быть достигнут. На него рассчитывает руководитель и планирует свою деятельность, исходя из него. Если какой-либо сотрудник эту планку перепрыгивает, то с ним нужно делиться, предусматривая большие и вкусные конфеты за перевыполнение показателей. Ведь это то, на что никто не рассчитывал, так сказать, халява. Неважно, случилось это по стечению обстоятельств или реально благодаря усилиям сотрудника: ведь от этого выигрывают все. Поэтому нельзя жадничать, а нужно ставить действительно хорошие бонусы за перевыполнение. И, кстати, нельзя ограничивать верхнюю планку, чем очень любят заниматься руководители и что очень, ОЧЕНЬ демотивирует персонал – типа, ты, конечно, молодец, но столько не стоишь ))).


И, кстати, любителям командной работы можно напомнить, что KPI необязательно личные – они вполне себе могут быть «на общак», т.е. рассчитаны на совместную командную работу, где за результаты отвечают все одинаково. Несправедливо? Не хочется в коммунизм? Ну тогда хотя бы частично, если прям невтерпёж всех объединить ))).

Нужен взгляд со стороны, чтобы найти решение?

Спрашивайте напрямую или прочитайте мою статью по теме.