Просмотров: 150

Когда все риски проекта описаны и проанализированы, настало время свести их в единую таблицу. Выглядеть это должно примерно так: Описание риска – Вероятность рискового события – Максимальные потери проекта по риску – Наиболее вероятные потери (максимальные потери, умноженные на вероятность). В итоге по каждому риску получаем некую сумму, которой вы лишитесь с большой долей вероятности. Примерно как в таблице ниже. Можно ещё выделить степень риска цветами для наглядности. Например, допустимый риск – зелёным. Критический – жёлтым. Катастрофический – красным.

Если вас это устраивает, то и славно. Если нет – нужно заняться снижением этой суммы. Вариантов, на самом деле, немного:

• риски можно распределить (то есть, либо разделить, либо вообще сбросить), 

• можно накопить резервы для нейтрализации последствий,

• страхование / хеджирование.

Ваши успехи в распределении рисков будут зависеть только от вашего умения вести переговоры и от силы вашей позиции. Хорошо, когда риск можно полностью перевалить на кого-нибудь ещё. Но это не всегда возможно – ведь все хотят это сделать. Поэтому, скорей всего, придётся взять на себя определённую его часть, а уж какую – решать вам. В общем виде это можно представить так: в случае поломки оборудования по гарантии риск полностью на производителе оборудования. В первые 2 года после окончания гарантийного срока производитель берёт на себя 25% сервисных расходов (делает скидку 25% за обслуживание), ещё 2 года – 10%, потом скидок не делает вообще. 

При распределении рисков важно понимать возможности каждого участника проекта по предотвращению наступления рискового события. По этим возможностям нужно определить степень риска, которую готов принять каждый участник, и насколько эта доля риска будет соответствовать доходам участника от проекта: не будет ли она слишком для него обременительной или наоборот, слишком мала. 

Накопление резервов нейтрализует последствия риска, но не предотвращает его. Это надо помнить. Кроме этого, резервы в период ожидания риска можно использовать очень ограниченно, эти средства фактически заморожены. Хорошо, когда они есть, но есть они не всегда и не у всех компаний. Поэтому такой метод снижения риска лучше применять в крайнем случае, когда нет других вариантов. Если уж приходится этим заниматься, то нужно детально определить, на какие направления, в каком размере, на какой срок и для наступления каких условиях бронируются средства.

Со страхованием всё проще. С появлением ОСАГО и КАСКО в автомобилях оно стало знакомо очень большому количеству людей. Сейчас видов страхования – великое множество, поэтому детально останавливаться на этом смысла нет.

После оценки рисков и разработки мероприятий по их снижению исходная таблица будет дополнена. Новый уровень потерь рассчитывается как максимальные потери, умноженные на новую вероятность, к которым прибавляется стоимость мероприятий. Основная проблема заключается в адекватном расчёте новой вероятности наступления рискового события в новых условиях.

Алгоритм составления плана борьбы с рисками вот такой:

- оценивается самый важный для проекта риск в сумме последствий;

- определяется список мероприятий по его снижению и их стоимость;

- сравнивается эффект от проведения мероприятий с их стоимостью;

- выбирается наилучший вариант.

После разработки плана противорисковых мер раздел управления рисками вашего бизнес-плана, собственно, как и сам бизнес-план, можно считать законченным. С чем вас и поздравляю! Вперёд, к звёздам!

Нужен взгляд со стороны, чтобы найти решение?

Спрашивайте напрямую или прочитайте мою статью по теме.