Просмотров: 108

Для начала надо оговориться, зачем вообще вычислять и рассчитывать влияние рисков на проект. Заодно станет понятно, почему не стоит принимать в расчёт очень большое их количество. Собственно, риск влияет на итоговую ставку дисконтирования, которую вы будете применять при расчёте NPV. Чем больше риск, тем выше неопределённость, и тем выше ставка. Но если вы примете во внимание слишком большое количество возможных рисков, то ставка взлетит настолько высоко, что проект не выйдет в плюс никогда. Это значит, что вы подстелили не то что соломку, а перину, и надо поумерить аппетиты. Всё-таки бизнес – это рискованное предприятие, поэтому надо учитывать только основные и очевидные опасности. Всё предсказать невозможно.

Можно зайти с другой стороны. Допустим, вы готовы зарабатывать 7%, что немного выше принятой вами безрисковой ставки (например, по депозиту в госбанке стабильной страны). Вы понимаете, что ваш бизнес таит в себе много опасностей, и каждая из них может отнять у вас какую-то часть прибыли. Соответственно, учитывая все эти опасности, вы прибавляете и прибавляете понемногу к исходным 7%, пока не перекроете все опасности. В итоге, допустим, у вас получилось 50%. Вы радостно считаете цену и понимаете, что не вписываетесь в рынок. А значит, предприниматели из вашей отрасли готовы рисковать. И вам уже стоит решать, готовы ли вы сами к таким рискам или нет…

Итак, какие риски бывают? По степени влияния на проект можно выделить 3 типа: допустимый, критический, катастрофический. Допустимый риск снижает прибыль по проекту, не переводя её в отрицательную зону. Критический риск уже означает большие потери, которые превращают прибыль в убыток. То есть, если критический риск будет существовать долго, то перейдёт в катастрофический, превышая финансовые и имущественные возможности компании (или проекта, если он выделен в отдельную бизнес-единицу). И тогда предприятие разорится.

По отношению к проекту риски бывают внешние и внутренние. Внешние риски можно «вытащить» из PEST-анализа и анализа отрасли (например, по методике Портера). Внутренние риски хорошо становятся видны из SWOT-анализа – там даже есть раздел Threats (Угрозы). Например, к внешним рискам относятся: страновой, инфляционный, демографический, технологический, связанные с экономическими показателями, с конкурентной средой, товарами-заменителями, валютные (курсовые), климатические, поставщиками и клиентами. К внутренним – ошибки и неточности в проектной документации, технологические, связанные с командой проекта (личностные), финансовые, нарушения сроков, аварии, производственные риски, риски порчи или утраты продукции, помещений и прочего имущества…

Конкретный список рисков и их количественная оценка зависят от команды проекта. Склонность к риску самих инвесторов рассмотрим в следующий раз, а здесь остановимся на экспертной оценке. Именно эксперты в большинстве случаев (не связанных со страновой или международной статистикой) определяют премию за конкретный риск, исходя из его силы и вероятности наступления. Можно, конечно, приобрести дорогостоящие программы и оборудование, но для большинства случаев это не подходит… 

Плюсы экспертной оценки в её простоте, относительной дешевизне и свободе в моменте оценки (даже до расчёта эффективности проекта). Минусы – в субъективности оценок и их соответствующей неточности, а также в наличии «грамотных» экспертов для привлечения. Соответственно, чтобы плюсы перевесили минусы, нужно снизить сам «экспертный риск», то есть, привлечь не одного, а нескольких экспертов, выводя «средний» размер риска из их оценок. И сам уровень эксперта должен быть высоким: они должны а) знать, то есть обладать профессиональным опытом в конкретной отрасли и полной информацией о проекте; б) дистанцироваться, то есть быть независимыми и лично никак не заинтересованными в реализации проекта; в) уметь, то есть выявлять риски и прогнозировать их развитие.

Нужен взгляд со стороны, чтобы найти решение?

Спрашивайте напрямую или прочитайте мою статью по теме.